记者：但是，娃哈哈好像对进入其他领域一直都很积极，比如进入童装领域。娃哈哈的多元化发展战略最近是否有所调整？

　　宗：我们的童装在品牌童装里可以进入前10位，但近几年我有意放慢了童装的发展。因为，进去以后，我发现这个市场容量太小，中国的孩子很小就开始穿校服，加上孩子长身体，父母觉得品牌童装穿两次就要丢掉，不值得。搞童装一年要搞2000多个款式才能挣1亿元，搞饮料一个产品就能挣几十个亿。现在我们童装已经逐步退出县级市市场，只在大中城市拓展市场。

　　娃哈哈资金多，以前有条件进去的也想进去，但这两年我发现，饮料行业发展潜力太大，在这方面发展还来不及呢。

　　记者：这么多年，娃哈哈为什么一直不上市？

　　宗：娃哈哈现在放在银行里面的有几十亿元，而且，娃哈哈一向是先交钱，再拿货，从来没有坏账，那么多钱放那里都用不上，所以我现在不会想上市的事情。我希望娃哈哈能够稳妥地发展。

　　“娃哈哈从没有过重大失误”

　　宗庆后推崇高度统一的管理方式，自任董事长兼总经理，娃哈哈从没有设立过副总经理职位。销售公司30多名省级经理直接向宗庆后汇报。然而在这种近乎“独裁”的管理下，娃哈哈却创造了极低的人员流失，人才大都从内部选拔，很少使用“空降兵”。

　　宗庆后始终坚持没有强势领导，就没有执行力，而没有“大企业病”正是娃哈哈的优势所在。

　　记者：娃哈哈至今没有设立副总经理，据说所有的重大决定都是你自己拍板。

　　宗：也不能说企业就是我一个人在管，集团也进行了分级授权等改革，我的那十几名部长、分区经理其实就相当于副总啊。但是，我觉得作为企业管理者应该强势、开明。说的不好听甚至是独裁、开明。企业没有一个统一的意志肯定搞不好，很多国有企业，总经理、经理一班人，派系斗争很厉害，执行的质量也不会高。当然，现在，我多设几个副总经理也不会有问题，这么多年已经有权威了，没有人敢和你唱对台戏。

　　记者：但是，由于不设副总经理，娃哈哈的接班人问题一直广受业界关注，娃哈哈培养接班人的程序是否已经启动？

　　宗：我已经不直接插手人事，我们每年都有竞争上岗，我们有12000名员工，100多个总经理、副总经理，竞争是要让他们上进，每年年底，销售增长低于20%的都要竞争上岗。接班人是要从内部培养，主要是这些年进公司来的那些年轻人。我对人才的标准是首先要道德好，其次就是勤奋。

　　记者：回首这么多年的企业治理生涯，有没有什么决策是让你感到遗憾的？

　　宗：我可以说娃哈哈从没有过重大失误。