2008年万科高调降价，在业内千夫所指，当时开发商都是“悄悄的进村，开枪的不要”；2009年万科成了真正的带头大哥，再次降价一呼百应，服众的关键是其正确的市场判断。

　　 万科的降价来得有些“温文尔雅”，这个曾经被同行抵制的坏孩子终于享受到集体的温暖——当万科在上海推出“暖冬特别行动”时，绿地、合生、保利等开发商也惶惶然跌价跟进。每一次调整万科总能夺得先机。“上帝管不着的地方”

　　 从王石、郁亮等万科高层，再到区域一线的公司负责人，万科在2009年初散发的信号非常明显：降价。

　　 据说万科前两轮大幅降价后，也在内部讨论负面效应带给万科的影响。争论的结果是定下“继续降价”的基调，但要“放马缓行”。“顺应市场调整价格”成为万科新闻发言人肖莉对降价最直白的解释。

　　 万科感到了危机。每月公司召开“月度会”，万科各区域公司借此频繁交流，及时跟进项目的进展。会上公布研究院每月对14个项目分布城市的“批售比”统计，万科将这一数字与公司内部在这一区域市场的销售情况和存货情况进行对比，以判断区域市场的冷热和公司的销售速度。根据公司的内控体系，一旦这两组数字的对比发出预警，公司就必须调整策略，即时反应。

　　 虽然“批售比”数据万科一直秘而不宣，然而王石和郁亮对于这一数据和研究部的“技术预警”相当关注，当初正是“批售比”数据真正让王石感到冬意并同意经理团队的降价决策。

　　 “对万科来说，现在最大的问题是存货，即卖不出去的房子。”即使2008年三季度末万科存货874亿元，而现房库存仅为50.1亿元，财务出身的郁亮对这一数字仍然敏感，万科也首次对存货计提跌价准备5.35亿元。

　　 存货是资金周转的最大敌人，房地产业的存货主要体现在土地和现房上，土地库存能通过调整开工计划迅速消化，处于企业可控范围内，现房销售则完全依赖市场，万科称之为“上帝管不着的地方”。

　　 如何快速消化存货成为万科决策会议的主要话题。万科两大谜团

　　 基于此，万科“快速销售、快速周转”策略高速运转，快速开发销售回笼现金，保障资产回报率。而对最核心的资产回报率而言，有“利润率”、“周转速度”和“财务杠杆”三个影响因素，周转速度如今成为万科甘愿放弃利润持续降价的最大考虑。

　　 万科战略与投资管理部曾针对碧桂园做了一份研究报告，十分认同其“以价低换取快速周转”的策略，碧桂园的项目从拿地到预售平均时间为7个月，从预售到结算平均时间为8到10个月。从获取土地到开始卖房子，万科需要9到12个月。王石的理解是快速开发的利润率可能低一些，但是资产回报率却更高。

　　 于是早在2007年，王石就提出万科项目中高档产品与中档产品比例应在2∶8，使万科提早调整中小户型比例。另一个就是王石提出“不捂盘、不囤地”，降低万科在土地储备上的资金积压，却间接提高了万科的存货周转率。

　　 时隔两年，王石当初的预判仍让郁亮和万科人佩服不已，有人称“批售比和王石的直觉成为万科两大谜”。

　　 肖莉曾预计万科2008年的经营利润率(扣除营业税等影响)为26%左右，2009年降为20%~22%。分析人士表示，预测经营利润率下降，说明万科已经为未来的价格战做好了准备。应对重于预测

　　 万科将此轮降价的主战场选在上海，是对上海市场有怎样的预期吗？“我们从来不做预期，一切应市场而动。”万科的理念是，应对重于预测。

　　 不妨看看万科如何应对。早在2008年中，万科研究部门的统计数据显示，上半年上海项目的结算面积占到全部比例的18.17%，而销售龙头深圳却仅占比5.32%。针对数据异常，营销部调查的结果是，万科深圳的在售楼盘以高利润的别墅为主，而上海则中小户型的普通住宅居多，这与万科此前“市场低迷期中小户型将受青睐”的判断相吻合。

　　 万科决策层迅速加大中小户型的推售力度，这也是近年来万科首次采取这种收缩策略应对市场变化。

　　 决策背后是体系的支撑。其实万科的项目定价权早已下放到各一线子公司，他们对市场反应最为敏感，可以根据市场情况制定销售方案。同时，区域中心负责设计、工程、销售，总部统管资金调配、人事任免和投资决策，构成“战略总部、专业区域、一线执行”的三级管理架构体系。