周晓光在接受新华社记者采访(11月24日摄)。中国新光控股集团董事长周晓光，作为中国饰品行业领头企业“掌门人”，这一年多的心路历程，契合了其间中国经济画出的一道曲线。新华社记者何宗渝摄

　　新华网北京12月5日电题

　　新华社记者何宗渝、冯源

　　2008年的初冬，面对急剧萎缩的市场，她一时迷茫不安，看不清方向；2009年的仲冬，经历风雨沉浮的她，发展的思路重新变得清晰。

　　她就是中国新光控股集团董事长周晓光。作为中国饰品行业领头企业“掌门人”，周晓光这一年多的心路历程，契合了其间中国经济画出的一道曲线。

　　“危机之初有迷茫，但我没有机会动摇”

　　记者：作为一家出口导向型企业，你们受金融危机影响应该很大吧？

　　周晓光：非常大。早在危机全面爆发前，我就感觉到了危机影响的前奏。以前我们出口主要针对欧美发达国家市场，薄利多销是我们的主要竞争优势。每年八九月份都是国外圣诞礼物订单最集中的时段，往年有800万美元左右的订单，但去年那时候不到300万美元。其他产品的出口也出现下滑。以前新光的销售每年都以30%到40%的速度在增长，但去年9月到今年3月却同比下降了10%。

　　我专门去了美国调研。发现那里的市场已经变得非常萧条，客户数量大概降低了一半，人均购买量也至少减少了一半。一算下来，市场总量竟不到往常的四分之一了。我们有40%的产品都靠出口销售，现状让我感觉过了今天不知道明天会怎样，也不知道怎么去面对员工，压力非常大。

　　新光集团的工人在装配车间工作(11月24日摄)。新华社记者何宗渝摄

　　记者：面对压力，你动摇过吗？

　　周晓光：新光集团是全球最大的流行饰品生产企业，我们的存活不仅事关几千员工的“饭碗”，更是整个行业的风向标。面对危机，我没有机会动摇，只能一心想着要让新光存活下去。

　　“危中寻机”构建竞争新优势

　　记者：现在情况怎么样？

　　周晓光：在一天天好转。我们的订单大量增加，生产又开始繁忙了，工人每天都加班加点生产，但产品还是供不应求，单笔订单的货值也越来越大，甚至出现了集装箱整箱出货的现象，这在“小不点儿”的饰品行业非常罕见。截至今年11月底，集团销售收入已达20多亿元，总量和利润都远远超过去年。

　　记者：你们是靠什么渡过危机的？

　　周晓光：从大的环境看，得益于国家采取的一系列经济刺激政策，使我们的国内市场还比较稳定。但是，要想真正摆脱危机，对我们来说，还得主动在国际市场上下功夫。

　　我们通过政府牵线搭桥和出国办展会，主动去拓展新兴市场，先后与土耳其、埃及、南非和中东国家有实力和信誉的企业进行对接合作。原来我们在欧美市场的销量占出口额的80%左右，但目前新兴市场占到了80%。

　　同时，利用机会加快了“走出去”步伐。由于欧美同行企业受危机的影响比我们严重，有的倒闭了，我们就招募了一些他们的人才；有的遇到了困难，我们就抓住机遇与他们建立了合作关系。但这种合作不再是以前代工生产的合作，而是股份交叉的联合合作。比如我们在美国参股或收购了一些有竞争力的公司，利用他们在当地的团队和网络销售我们的产品，同时把他们的品牌引入国内，由我们控股和生产。

　　在新产品的研发上，我们也加大了力度。新产品开发周期长，生产工艺的提高也不可能一蹴而就，而广东那边有很多饰品企业以前一直为欧美品牌代工，研发和工艺方面有他们的优势，但危机使得他们处境惨淡，有合作的意愿。于是我们就在广东控股了3家企业，通过紧密的互补合作，使得新光的研发实力和工艺水平迅速增强。

　　风雨能吹倒树，也能给树涅槃重生的机会

　　记者：看来危机同时也带来了一些新机遇？

　　周晓光：危机确实使国际市场的总量变小了，但我们不仅扩展了新型市场、重新赢得了欧美市场的份额，更进入了一直被发达国家垄断的欧美主流市场。打入欧美主流市场的梦想，竟因这场危机而实现了。

　　在应对危机中，我们确立起了以较强的研发能力、先进的生产工艺和完备的销售网络为核心的竞争新优势。回过头来想，危机中也有机遇，我们把握住了，快速地建立起了新的经营模式。

　　记者：听说你喜欢把企业比成一棵树，那么，金融危机给新光这棵树带来了什么启示？

　　周晓光：如果将新光集团比作一棵树，树干是企业产品，树根就是研发、生产和销售这些产品的人。一直到金融危机前，这棵树都处于风调雨顺的成长阶段，但危机带来的暴风雨使树干和树根的结构都发生了变化，也给予了这棵树一次涅槃重生的机会。风雨过后，树干要继续向上伸展，还得靠树根吸取和输送养料，只有根扎深了，树干才能长得更高、更壮！