“善建者不拔”

　　“善建者不拔”语出《道德经》第五十四章，寓意优秀的建筑师，修造的大厦不会因基础不牢而坍塌。作为跨国经营“入门者”，中国企业进入海外市场面对的第一件事就是资源整合这个生存基础。“如果不能有效处理这个问题，那就是资源运不回来、技术消化不了、市场打不进去，最后‘竹篮打水一场空’。”一位学员如是说。

　　采访中，一位资源企业老总介绍说，“一开始，失败不是一次两次，有的甚至整个项目失败，损失几亿美元，甚至上两位数。”这家企业上世纪90年代初“走出去”，前五年的项目大部分都不存在了。

　　或许正是因此，第一组研究跨国经营资源整合课题中，学员们反复强调：“走出去”是中国企业的必然选择，但并不是所有的企业都要“走出去”或急于“走出去”，核心竞争力不强的，核心资源在目的国受到削弱的，不适合“走出去”，“比如，以中国廉价劳动力作为主要竞争因素的企业，到欧美一些人均收入较高的国家，可能会丧失优势。”

　　根据跨国经营的驱动力，这个研究组将“走出去”划分为六种方式：获取自然资源、获取海外人才、获取核心技术、获取市场空间、获取成本优势、获取专营权等。以其亲身体验，中国企业面对问题最多的是第一种方式下的资源整合。

　　以获取自然资源为主要驱动力的“走出去”，是保障国家能源和经济安全的战略举措。包括美国在内的其他国家概莫能外。但是，大部分中国企业没有在国际市场中经历过自由竞争的洗礼，不懂得如何竞争，要么出手重，要么出手偏。中海油收购优尼科和中铝增持力拓股份最终失败就是经典案例。

　　“对外投资是实实在在地追求收益，既不要讳谈利益，也不要空谈利益，要学会整合利益冲突，均衡利益各方。”一位学员告诉本刊记者，一些刚开始“走出去”的中国企业，很少自觉从“合作双赢”的角度理解对外投资，“盲目追求控股，甚至投资之初就有搬资源、搬工厂、搬技术的想法，结果碰得头破血流。”

　　也因此，他们的忠告是，“中国企业带着刚性需求在国外收购或开采资源企业和产品时，应采取更加柔性的姿态和方式，形成与当地政府和民众的和谐相处。也就是说，要实现国外自然资源和当地投资环境的有机整合。”

　　比如，“在投资方式上，不一味追求直接收购、控股等，可以采取与当地企业合作或与其他跨国公司合作。也可以在保证我企业的总体利益的基础上不强调控股权，采取多样化的策略和方法，通过不同结构的安排来降低风险。不给外国政客以攻击的借口。”

　　事实上，这两年来，相当一部分中国企业已经大幅转变了海外投资风格，最突出的就是中海油。董事长傅成玉现在认为，“走出去”最重要的是，“寻找当地的伙伴，和他们共同发展，创造双赢机会”，对外强调入股而非控股，强调交易对当地就业及税收的贡献中海油因此近年来斩获颇丰，已成为国际能源界的重要玩家，仅今年就灵活多变地签了四个价值数十亿美元的大单，并且成功进入美国墨西哥湾地区。

　　不过，困扰“走出去”的问题仍然不断。学员们最讨厌的现象就是，中国企业国内无序竞争已经蔓延到海外，甚至包括央企在海外投标都发生过“窝里斗”。有学员笑称，在国外投标时最怕“他乡遇故知”，中国企业最怕的不是国外竞争对手，而是国内同行，往往是“熟人相见，分外眼红”。

　　去年年初，在民企华菱集团入股澳洲第三大矿业生产商FMG谈判最紧张的时候，国内某金融投资机构突然也对这个项目发生兴趣，惊得行业主管人士不得不亲赴首都机场堵住了正要赶赴澳洲的这家机构负责人。庆幸的是，这位负责人明白事理，最终促成了华菱的好事。

　　“恶性竞争带来的直接后果就是履约质量不高，一些海外工程遇到质量纠纷和劳资纠纷，损害了中国企业在海外市场的形象，对中国企业‘走出去’形成了障碍。”看到日本等国企业在全球化上的协作，他们苦苦思索，“如何促成中国企业在海外市场的相互支持、相互联合？如何杜绝在海外竞争中中国企业相互‘往死里掐’，进而打援手？”

　　在学员们看来，行业协会的弱势是主要原因，“国内一些对外经贸商会官本位色彩明显，难以有效表达业内共同利益诉求，不能真正体现行业的长期海外利益，权威性很低。反观国外商会，行业权威性高，市场协调能力非常强。”

　　他们建议，成立以企业力量为主导、而非政府或事业单位为主导的跨国经营协会组织，“真正以企业的自律经营和海外协同为主线，尽快使我国‘走出去’的企业形成合力，避免在海外市场上自相残杀。”

　　聚合“大走出去”政策

　　学习期间，本刊记者听到一个故事。一家中国企业在马来西亚东部承建了一座大型电站，交完“钥匙”就回来了。由于当地经济总量有限，建成后的电站电价低廉，且当地的部分有色金属资源比较丰富。一位学员感慨地说，“如果这家企业当时能够通过一种平台和国内冶炼企业共享这些信息，共同利用当地的低廉电价开发当地矿产资源，将是多大的商机啊。”

　　当前，“走出去”的一大苦恼就是，经常面对海外市场信息的分割和屏蔽。一家中国企业获得了南美某较优质矿产项目，投资只有15亿美元。到了现场才发现，由于自然条件困难，仅配套电力和铁路就超过50亿美元。因为运费昂贵，直到现在，设备还扔在那里。“如果当时能够得到当地中国使领馆等政府驻外机构的咨询和信息，就不会交如此昂贵的学费。”一位学员感叹。

　　事实上，中国外交资源是中国企业“走出去”的巨大“宝库”。《瞭望》新闻周刊采访中发现，除了广布全球的驻外使领馆及商务处等机构，我国还有数千名经验丰富的退休外交官。近年来，外交部大力推动“经济外交”，前外交部副部长吉佩定领衔组建的民间智库——前外交官联谊会，聚合了2600多名退休外交官，以企业顾问身份活跃在中国企业“走出去”的台前幕后。一位大使甚至被华为公司聘为高级副总裁。

　　但学员认为，这样庞大而有利的资源，并没有得到充分的利用。本刊记者了解到，一方面源于企业自身不善于利用；另一方面也表现在中国使领馆机构缺乏这方面主动和系统的服务意识，特别是外交部、商务部、国资委和贸促会等部门和组织之间横向信息整合不畅，造成我国外交资源和信息大量处在待开发或浪费状态。

　　这种不协调性还表现在各部门相关政策上。“我们内部政策环境，该有的服务还没有到位，该有的便利化还不够，该支持的还不够，该防范的还不够。”商务部副部长陈健认为，“走出去是国家战略，不是哪个部门的事”，每个地区、每个部门、每个产业，软的方面、硬的方面都要有“大走出去”的概念和统一协调的政策思路，“要实现这样一个国家战略，必须把我们所有力量统筹起来，难点就在这。”

　　第二组学员在研究这个问题时认为，企业“走出去”除了需要自身的国际竞争能力外，政府搭设的“台”的好坏，对企业“走出去”的效果有直接的关系。他们首先体会到的是，缺失“走出去”战略的总体规划。

　　“没有中远期目标，没有重点地区和重点领域的政策引导，就不可能建立政策支持体系。”他们建议，中央政府层面要组织各部门大力协同，统筹研究制订境外投资的总体战略、发展规划和政策措施，尤其加快建立实施“走出去”战略具体政策落实及重大项目的快速协调机制。

　　另外，中国企业“走出去”过程中，深受海外市场话语权和定价权缺失的掣肘。学员渴望，政府积极参与经济全球化进程，主动参与全球贸易、投资、金融管制等游戏规则的制订，“争取更多的国际话语权，为我们实现跨国经营、提升核心竞争力争取更宽松的外部条件。

　　还有一个头痛问题就是政府审批。学员们迫切认为，“要突出企业的市场主体地位，放松境外投资管制，大幅度下放境外投资审批权限，放宽企业境外投资的限制额度。”对国有重要骨干企业，建议探索对其境外投资开办企业审批放松管制，适度授权，对额度内投资项目，可实行备案制，不再事先核准。同时，期望相关部门对企业“走出去”审批能提供“一站式”审批服务。

　　对于央企而言，考核问题也需要改革。为了鼓励“走出去”，学员们强调，一定要允许失败，“取得巨大成绩的大型国有骨干企业，‘走出去’初期，无一不具有失败的案例及教训，正是这才造就了企业跨国经营的能力。”

　　在考核机制上，他们认为要有实事求是的态度，“要将单个项目评价与整体效果评价相结合，短期目标和长期目标相结合，不能因为一次失败而否定整体。对处于‘走出去’初期的企业，可以区分国内经营情况与国外经营情况，分别考核。否则，不利于企业坚定信心。”

　　讨论中，学员们对“政企不分”颇有微词。比如，以电信、航空等央企为代表，国外舆论一直对其负责人或官或商的职位调换多有质疑。学员们建议，大型国企“走出去”后，相关高管谨慎调入体制内任职。

　　令人欣慰的是，中央层面已经注意到了这些问题。据本刊记者了解，6月份，由发改委、商务部牵头的“走出去”工作部际联系会议制度获准成立，将统筹协调、大力推进“走出去”的政策引导。同时，正在制定的“十二五”规划，进一步完善境外投资的产业和国别政策导向，并尽快出台《境外投资条例》，境外投资资金的审批权限也将扩大十倍。