据了解，２００６年澳大利亚私募股权公司ＣＨＡＭＰ收购了玛纳森食品的多数股份，开始着力通过内生增长和并购扩张公司业务。目前，玛纳森业务渠道横跨零售业务、餐饮服务、工业及出口等领域，成为一家多元化的食品公司，旗下拥有或代理超过７０个本地和国际知名食品零售品牌以及美食供应商品牌。

　　葛俊杰表示，目前国内的食品分销模式仍然停留在纯粹的品牌上，而澳大利亚的商业模式已经形成了拥有多业务组合的网络体系，大大减少了中间环节，提高了毛利率。他举例说，中国批发式转手贸易分销模式的毛利率在５％－１０％，而通过澳大利亚的商业销售模式毛利率可达到２８％－３０％。

　　“光明在并购玛纳森之后，玛纳森旗下所有的产品可以通过光明的分销网络进入中国市场，减少了中介环节，毛利率空间可得到提升，进口食品的价格也会有所下降。”葛俊杰说。

　　国企出海能否实现１＋１〉２？

　　国企出海之路并不是一帆风顺。光明这次收购的成功也并不意味着国企“出海”之路从此踏上光明坦途。上海财经大学产业经济专业博士生导师干春晖教授指出，企业并购需发挥１＋１＞２的协同效应，即双方并购之后在生产、采购、销售等方面降低成本、控制风险上发挥优势。在光明收购玛纳森的案例中，双方分享了销售渠道，为彼此拓展海外市场创造了条件。

　　浙江大学经济学院副院长金雪军教授指出，企业出海并购只是迈出了第一步，跨文化整合、跨国管理、人才的储备和风险控制等是跨国并购能否最终成功的关键。

　　此外，金融资本的合理运用也是海外收购成功的一个重要因素。葛俊杰透露，光明此次收购玛纳森是境外贷款，国外融资相较于国内融资成本更低，更有吸引力。

　　干春晖指出，海外收购动辄需要几十亿、上百亿的资金，融资是企业“走出去”的重要支撑。“在融资和金融服务方面，虽然银监会也允许国有银行开展并购贷款业务，但是跨国并购的金融服务在国内才刚起步，而国际金融机构通常比国内金融机构嗅觉更加灵敏，运作更为成熟，而且从国外银行融资的成本往往要比国内要低。”金雪军教授表示。