2015年12月23日  从职业经理人到“股东”

　　朱青平在祐康工作了18年，前后待过12个岗位。危机出现时，这个“年轻的老祐康人”一度陷入震惊和迷茫。“大概过了一周时间吧，我们觉得不能再这样下去了。不能让祐康品牌就这样倒掉。大家如果都不放弃，困难是可以扛过去的。团队稳定了，供应链稳定了，别人来帮我们就有希望。”

　　有企业开出高薪来“挖”朱青平，他没有答应。他觉得如果就这样走了，一辈子都抬不起头来。

　　朱青平没有走，班组长们没有走，祐康的绝大多数员工也没有走。经历28天的停工之后，最终祐康食品一线员工的流失率不到5%，走掉的大多是新近入职的员工。

　　大家选择留下，共同面对问题。

　　按照方案，物产化工与祐康食品的经营管理团队将共同成立一家公司，负责祐康食品的委托经营管理业务。其中的重要环节，就是祐康食品的管理团队必须出资入股，成为管理平台的股东。

　　从早晨上班一直到晚上11点，庞村与祐康食品的管理团队成员逐一谈话，了解他们的想法，倾听他们的担忧，向他们详细解释物产的方案和恢复生产的计划。

　　没有时间客套了。双方都是实话实说，直奔主题。

　　面对面“谈心”让彼此都看到了对方的诚意和决心。在祐康这边，看到了物产中大“把好事做好”的负责态度，领会到“混改”制度设计的背后深意，对国有企业的经营管理理念有了全新的认识；在物产一边，看到的则是祐康的团队对企业的深厚感情，对责任的担当，对改变现状的强烈渴望，以及内心憋着的那股不愿认输的劲头。

　　2015年12月23日，杭州宏祐贸易有限公司（以下简称“宏祐贸易”）成立。工商登记信息显示，物产化工作为大股东，占股70%，来自双方经营管理团队的4名高管以自然人身份出资入股，占股30％。

　　管理层入股，意味着他们把自己的身家与企业的命运系在了一起，从单纯的职业经理人变成了利益共享、风险共担的责任人，无论是物产化工还是祐康食品，大家从此都在一条船上。

　　重回工厂的员工心定了。厂还在，人还在，劲头还在，好好干吧。

　　留住供应商和经销商

  信心比黄金更重要。经历过危机之后，祐康食品对这句话有了最深切的体会。

　　祐康食品上游有300多家供应商，下游是几千家经销商，大多数已合作多年。祐康集团遭遇资金链问题的消息，也让他们震惊和意外。还要不要继续供货？货款还能不能拿到？他们心里同样没底。

　　恢复信心的第一步是沟通。

　　祐康食品分别召开了供应商大会与经销商大会。会上，管理团队坦承当前面临的问题，提出解决办法，恳请合作方给祐康一点时间，携手共渡难关。

　　品牌的力量在此时显现出来。多年的良好合作，对祐康产品的信任，以及最关键的，背后有了物产中大集团做“靠山”，经销商和供应商暂时打消了疑虑。

　　但大家心里都清楚，在历史欠款问题尚未解决前，顾虑始终是存在的，必须用实际行动给予合作方信心。

　　要恢复生产，先要保证原料供应。宏祐贸易总经理张颖和副总经理马国军向记者介绍，为了给供应商信心，为作为采购方的宏祐贸易一改行业内通行的先供货后结算的方式，原料采购一律现款现货，并且实行小批量、多批次采购，降低双方的风险。供应商拿到了钱，原本悬着的心放下一大半。虽然采购主体发生了变化，但祐康原本合作的300多家供应商，一家都没有更换。

　　在经销商这头，已经订货的经销商按合同继续拿货。但新增订单却起了变化，过去经销商一次下单一年的产品，先打款，后拿货。此时却变成了一个个小批量订单，钱一到账，货立刻就要拉走。

　　为了增强经销商的信心，祐康方面设立了销售“冲量奖”，对销售业绩突出、达到一定数量的经销商给予奖励。只要销售给力，经销商就能获得更多收益。

　　让利、共赢、适度激励，把供应商和经销商的心留住了。而上下游的稳定，对祐康快速恢复生产、稳定市场预期起到了重要作用。