陈晓最终赢得“国美之争”。实际上，无论谁胜谁负，只能一言以蔽之：国美恨不学创维。

　　对于国美来说，如果争执双方学一学创维，应该不难找到对双方都更有利、对国美的所有股东和投资者都更有利的选择。可惜的是，国美不是创维，黄光裕不是黄宏生，陈晓也不是张学斌。国美在很多方面都有点像创维，他们的创始人大股东都是民营企业家，都在一股独大的大股东身陷囹圄的情况下迎来了职业经理人。不同的是，创维非但没有发生国美这样资本和经理人水火不容的对立和决裂，反而形成了老板放心、经理放手、企业发展做加法的良性格局。这里面当然有着许多可资国美借鉴的因素。

　　作为家族企业的创始人，黄宏生和黄光裕都有与生俱来的爱钱如命的吝啬。但是，黄宏生在经历了包括企业骨干背叛在内的一系列挫折之后，适时地在所有权和经营权取舍之间找到了一条正确的道路。他不仅放弃了自己的独裁权力，放心大胆地与职业经理人分权，还稀释了自己的股份，让800余人进入老板行列，使创维员工一起分享发展成果，从而把创维改造成为一个承载员工梦想的平台。而黄光裕在企业由于自己的错误而陷于困境时不得不托孤于陈晓，但在企业稍有转机时却不能容忍职业经理人忽略自己的存在。他所信得过的除了自己，就只有自己的家族。可以说，黄光裕的执迷不悟，是国美一切灾难的祸因，也不可避免地将为此番股权之争之后的国美埋下祸根。

　　国美跟创维的差别，同时也是张学斌和陈晓的差别。同样作为一个有抱负有作为的职业经理人，张学斌的要权和陈晓的要权有着本质的区别。张学斌当年接受创维中国区域总裁这一职位时，为了使公司未来获得更大的发展空间，就曾向黄宏生“要权”：不仅要自主设置机构权，用人自由权，还要财务开支权，3000万元以下的开支不用请示黄宏生，公司人员的奖励和激励方案也可自定。黄宏生毫不犹豫地答应了。2007年4月，张学斌就任创维董事局执行主席以来的两年半中，创维最大的变化就是完全由职业经理人来管理。不过，正如创维有关高层所说，“创维并没有抛弃黄宏生，他是创业者，开拓者，并且依然还是和上市公司密不可分的最大股东”。

　　陈晓挽救国美危局的功绩不言而喻，但是，他对职业经理人的功能和权利在理解上显然发生了某种偏差。以他当初在永乐的时候同贝恩资本打交道的经验，他对贝恩资本的醉翁之意不可能不了解，但是，现在看来，他之所以无条件地接受了同贝恩资本缔约时的捆绑条款，与其说是某种条件下的不得已而为之，不如说是不无私心的顺水推舟。正是在“去黄光裕”这个目标上，陈晓和贝恩资本的醉翁之意结成了利益同盟。同时也正是在这一点上，陈晓也违背了职业经理人的基本原则。为了企业和全体股东的整体利益和长远利益，职业经理人不妨向大股东要更多的权利，但是，这绝不可以利用手中的权力蓄意稀释大股东的股本、侵害资本的利益。

　　以财产权利为基础的公司治理体制，公司控制最终都落到了所有者控制这一框架之下。这样的架构对于家族制的私企有其一定的合理性，但是，对于一家大型公众性上市公司而言，则有着明显的局限性。无论是为了公平合理地保障全体股东的利益，还是维护相关人的利益，都需要一场公司治理的革命。但是，无论是控股股东还是职业经理人，无论是董事会还是管理层，在履行各自的法定责任和公司信托责任的过程中，都不能违背游戏规则，不能忘记自己对企业全体股东应负的责任和社会责任，不能为了一己的私利而弃企业发展的大局于不顾。

　　令人遗憾的是，国美的选择，既不是创维模式的进步，就只能说是一种倒退。这是国美之憾，何尝又不是中国式公司治理机制的莫大遗憾？(黄湘源)