“前所未有”的国际化风险

　　第三组确定了“企业国际化经营与风险管控”的研究课题后，学员们一口气列举了22种“走出去”可能面对的风险。尽管从商业角度看，经济活动的本质就是承担风险，“走出去”就是驾驭风险的过程，但和平崛起过程中，中国企业面对的国际化风险，在意识形态偏见、既得利益强国“围堵”、资源竞争加剧、环境压力严峻等背景下，显得“前所未有”。

　　中国进出口银行行长李若谷11月10日在一次研讨会上公开感叹，“中国现在到美国的投资，几乎全部被否决，只有私营企业的投资还得到了同意。”事实上，他的判断仍然乐观了，私营企业的商业活动也经常被限制。

　　华为，在美国运营近十年，并提供了1000多个就业机会，其在美所有六项投资，仍然因“国家安全”全部遭到否决。最令人哭笑不得的是，最近鞍钢与美国企业合资在美国建年产35万吨螺纹钢厂，仅相当于我国一个县级小钢厂的产能，且中方只占20%股份，一批美国议员竟然声称威胁美国家安全。

　　特别是当前全球保护主义盛行的政治经济背景下，这种政治风险集中表现在，许多国家采取政府干预、法律政策保护等形式保护本国利益，使我国“走出去”不但面临发达国家的政治壁垒，在发展中国家也面对所在国政局变化、内部冲突、战争、民族、宗教、文化、意识形态等领域带来的风险。

　　本刊记者了解到，某企业在南太平洋岛国的一个投资项目，已经完成了90%的工程量，原本今年四季度前完工。但西方某些敌对势力通过一些非政府组织，以环境保护为由挑动当地的地主反对并上诉省法院。尽管此项目在中国企业未接手前，就获得了该国颁发的许可证和环评，地方法院仍然发出暂停工作的禁令。停工期间，该企业每天损失达100万美元。

　　当然，走出去面对最多的还是商业风险。学员们详细讨论了四种风险：

　　法律风险。由于所在国法律与我国法律规定有所不同，甚至还不是一个法律体系，有的国家法律本身不够健全，或者法律条文时常修改，而我国企业对当地法律不够了解或对法律约束不够重视，导致企业可能无形中触犯对方法律，遭遇投资或经营挫折。

　　市场风险。一是国际市场的供需关系发生变化，若不能及时了解和把握，我国企业在海外投资和国际化经营战略决策上容易发生失误；二是由于技术更新带来的产品生命周期变化，影响“走出去”企业的产品市场；三是国际炒家对大宗商品、期货、股票等领域的投机行为，使我国企业在国际化经营中面临不可控的成本波动。

　　决策风险。一是在战略选择上出现偏差，与公司既定战略不匹配，未能发挥主业和专业优势；二是战略布局不平衡。以低端市场为主，在中高端市场业务占有量较小，未形成高中低端区域市场的平衡分布；三是顶不住机会诱惑，盲目进入陌生或短板业务领域，甚至发生违规操作；四是为“走出去”而“走出去”，将“走出去”作为企业发展的最终目标，而不是实现发展目标的途径。

　　文化整合风险。首先是管理整合风险，在管理理念、管理模式、组织架构等方面要进行适应国际化需求的全方位整合；其次是文化融合风险，既包括国家层面意识形态、民族、宗教、文化、思维习惯等方面的融合，也有企业层面的企业文化、组织文化、企业社会责任等方面的融合；最后是资源整合风险，既有企业外部的国内外政策、区域资源、社会关系整合，也有企业内部的战略、资金、人力等资源的整合。

　　第三组学员中航油总经理孙立，毫不犹疑地把6年前中航油发生的“新加坡事件”拿出来做案例分析。他记得很清楚，出事前，《人民日报》头版曾将中航油当作“走出去”的成功典范进行报道。不到一个月，陈久霖就因违规越权从事投机性场外石油期货交易，造成5.5亿美元巨额损失。

　　据孙立介绍，六年来，中航油痛定思痛，开展风险管控培训，实现了实时监控境外企业经营状况，建立外派人员定期报告、考核及定期审计制度，健全了公司业务部门、风险管控部门、管理层、董事会风险管理委员会和董事会五个层级的风险管控体制和运行机制，实行向管理层和董事会“双线汇报”制度，构建了较为完善的风险管理内控体系。

　　10月中旬，在新加坡证券投资者协会(SIAS)年度投资者奖项评选中，中国航油(新加坡)公司获颁2010年“最透明公司奖”国外上市公司组第二名。这是中国航油(新加坡)公司继连续三年荣获新加坡国际100家企业奖、获得新加坡国际发展局授予的“全球贸易商资格”等荣誉后，在公司治理方面再次获得的殊荣。

　　目前，中国航油(新加坡)公司成为新加坡市场上备受追捧的龙筹股之一。2010年以来，截至10月13日，中国航油(新加坡)公司的股价上涨43%，超越了新加坡海峡时报指数的10.5%涨幅。对这个过程，孙立感触良多。

　　21世纪什么最贵？人才

　　第四组学员研究“‘走出去’战略实施中人才问题”时，引用了管理学大师彼得·德鲁克先生的一句话，“21世纪的经理人只有两类，一类是具有全球视野的经理人；一类是下岗的经理人。”在他们看来，目前制约我国企业“走出去”战略实施的最主要、最迫切的问题就是人才问题，“主要表现在缺乏足够数量、优秀适用的国际化人才。”

　　近日，由中国企业家调查系统公布的一份问卷调查研究也显示，企业国际化中面临的主要困难，排在第一位的就是“缺乏合格的国际化人才”，比第二位高出24个百分点。学员们认为，国际化人才的缺乏，直接导致我国企业在“走出去”战略实施过程中，经营活动无法按计划圆满实施、企业管理难以科学、有效，部分情况下甚至影响到企业“走出去”整体战略目标的顺利实现。

　　学员鞍钢集团副总白静瀑介绍说，目前，鞍钢集团近14万名员工，直接从事进出口贸易的只有200多人，虽然也在通过国家级国际工程承包公司间接参与国外冶金工程施工，但按照鞍钢自身的国际化战略要求，能够通过国际贸易的平台寻找资源和市场投资机会，真正具备国际化项目运作能力的人才十分缺乏，对一些项目的顺利开展也产生了一定影响。

　　即使站在“走出去”最前列的中石油，同样面对着人才困境。蒋洁敏感触尤甚，“我们在西班牙和委内瑞拉有两个项目，生产规模每年4000万吨，投资400亿美元。中方40%的股份，就是160亿美元，但是我们到这个项目上的真正的合格人才不到100人。在发展的今天，最最关键的还是人才问题。”

　　2010年中央企业人才工作会议上，时任国资委主任的李荣融呼吁，“中央企业国际化人才相对不足，已对企业实施“走出去”战略、建设国际化大公司产生了重要影响。各中央企业要在全面提升人才综合素质的基础上，把促进人才国际化发展作为一项重中之重的任务来抓。事实上，近年来，人才问题是国资委除企业改革外花费精力物力考虑最多的课题。

　　然而，学员们反映，我国社会经济发展水平相对落后，在吸引人才，特别是高素质的国际化人才方面与发达国家和地区相比处于劣势，“国家部分政策不够灵活，综合生活环境与文化差异等，也成为吸引国际化人才的障碍。”而且，大部分国有企业“走出去”的区域多是欠发达国家或地区，对国际化人才缺少吸引力，项目所在当地也缺少符合条件的属地化人才。

　　中国电力投资集团公司的缅甸项目就不得不面对这样的局面。缅甸经济社会落后，教育和工业基础薄弱，技能与技术人才匮乏，短期内，项目建设所需的大量技能、技术和管理骨干难以实现本地化，几乎都要从中国派遣。而由于当地政局复杂，和平与稳定环境脆弱，项目所在地又处于温热带原始丛林，人烟稀少，传染病流行，生活和工作条件极差，给项目管理，特别是人力资源管理工作，提出了严峻挑战。

　　学员们建言，中国企业管理层，既要从“走出去”战略的角度，重视国际化人才自我培养为我所有；又要以全球化的视野，充分利用好项目所在地各类人才资源，实现人才国际化为我所用；更要以宽广的胸怀和创新精神，切实从体制、机制、环境等方面创造条件，以利于发现、培养和使用优秀的国际化人才。同时，高度重视发挥团队的整体作用，以弥补个体人才的不足。

　　不过，他们反对把国际化人才当作一个特殊的群体，“而应是一个在企业战略指导下，完全纳入企业组织架构、融入企业文化、主导‘走出去’日常工作的核心团队。”因此，无论是自有人才、还是外聘人才，无论是中国员工，还是外籍员工，学员们的实践经验是，“一定要在企业内部统一可行的综合机制与管控模式下进行工作，从而在发挥每一个个体的积极性的基础上，形成团队的整体合力，实现企业的经营目标。”

　　去年6月，中国五矿成功收购澳洲OZ矿业公司后，以OZ公司主要资产设立了五矿全资拥有的新公司——MMG公司，生产经营沿用原有管理团队和员工队伍，维持一线生产经营的稳定。同时，将MMG公司产品纳入五矿全球营销体系，互派业务人员进行协同。目前，MMG公司已平稳运营一年，累计实现利润4亿美元，并购双方实现业绩和人力资源的共赢，成为中澳企业投资合作的成功典范。□