877亿美元2004年到2010年，中国企业累计跨国

　　并购金额达877亿美元

　　第5中国成为全球第五大对外投资国

　　“我爱你。”吉利集团沃尔沃汽车公司董事长李书福说。央视的纪录片《跨国并购》记载下了这一则有趣的往事。

　　2009年10月，当福特宣布吉利成为沃尔沃首选竞购方之后，李书福来到比利时的沃尔沃根特工厂，同那里的工会代表进行对话。工会代表菲利普·莫蒂埃提问说，请用三个词来说明为什么吉利是最适合竞购沃尔沃的公司。李书福和同事商量了一下，然后用略带浙江口音的英语回答说：“我爱你，这个你就是沃尔沃。”

　　工会负责人布鲁诺·维梅尔后来评价说，他相信这是一种承诺，“建立起一种联系，解除了我们的心理防备，更有利于我们的交流”。

　　联系、防备、交流……当我们的中国企业走出国门，想要把自己的商业梦想扩张到全世界的时候，除了要付出大量的资金、精力之外，还要面对无数挑战，市场上的、人事上的、文化上的。什么是全球化的企业？其中的逻辑可不是把商品卖到全世界这么单纯。

　　“入世”了，外国公司进入中国，学习着“本土化”，类似的故事也在中国企业身上发生，因此，当中国的消费者调侃某国外巨头“不懂中国”时，我们的企业也在其他国家忍受着同样的嘲笑。

　　但中国的企业仍然前赴后继，在国际化的浪潮中坚持着。据统计，2004年到2010年，中国企业累计跨国并购金额达到877亿美元，中国已经成为全球第五大对外投资国。

　　这当然不是一场花钱就能买来的扩张。TCL为重组欧洲业务支付了高达2.7亿欧元的费用，其中绝大部分是给员工的安置费用，平均裁员成本超过每人10万欧元。

　　这也不是一场一帆风顺的扩张。2008年，正在全球化的联想集团遭遇十年来第一次亏损，亏损额2.26亿美元。

　　调整、学习、再出发……2011年，扭亏后的联想已经成了全球第二大PC厂商，高管团队有一半都是外籍员工，他们谈着把“中国模式”复制到全球，谈着追上全球第一PC厂商“只是时间问题”。这些，都是用经验和教训换来的。

　　外企走进来，中国企业走出去，大家面对的都是全球市场，机会均等，较量升级！

　　无论如何，中国企业已经越来越熟悉“外面的世界”。十年前，中国对外投资不到10亿美元，根据商务部网站公布的数据，2011年前三季度，我国境内投资者共对全球的130个国家和地区进行了直接投资，累计实现全行业对外直接投资445.7亿美元。

　　再一个十年，我们真的可以期待，中国企业创造出更加伟大的全球性公司，它的版图在全世界，但它的气质足够中国。(张黎明)

　　中国企业国际化的样本从20亿到200亿的奋斗

　　十年间，联想从一间营业额只有二十几亿美元的公司，成长为营业额超过200亿美元的公司，这一切得益于“国际化”。

　　实际上，自2004年收购IBM个人电脑业务之后，每一年的联想“誓师大会”，均有不同肤色的外籍员工赶来总部参加。联想集团首席市场官罗曼评价说：“Lenovo在海外是受人尊敬的国际品牌，有趣的是，也许中国的用户还没有意识到这一点。”实习生Brittany从美国搬来北京中关村，她说“能去国际化大公司工作机会难得”。

　　中国市场的天花板

　　2004年，联想已经成为中国第一大电脑商，年销售额跨上百亿元人民币的门槛，但让当时的联想集团董事局主席柳传志担忧的是，联想电脑的国内市场占有率已经整整徘徊了三年。在当时的联想集团CEO杨元庆看来，要解决这个问题就必须走出去。

　　当时，联想也曾经试图自主地走出去。“在人家的国家一间一间地开，一个一个国家做，有点像开包子铺，什么时候这个连锁包子铺能开到100多个国家呢？”原联想集团高级副总裁马雪征评论说。

　　后来，联想决意购买IBM公司连年亏损的个人电脑业务。事后，柳传志曾经这样评论：“这个收购的风险实在是太大了，远大于50%，如果这块要是完了的话，会是根本性的、颠覆性的问题。”

　　吃下IBM：蛇吞象

　　七年之后，杨元庆用“一波三折”来形容当初吃下IBM个人电脑业务的过程。

　　“一开始，我们提出了分步购买的方案，差点让IBM关上了谈判的大门，我们赶紧写了一封热情洋溢的信表达诚意，这才挽回了局面。这之后，我们又跟当时的对手、后来成为我们股东的TPG展开争分夺秒的竞争，以非常微弱的优势胜出。”据杨元庆介绍，收购谈判过程艰巨异常，知识产权谈判直到最后一分钟才尘埃落定。

　　终于，在2004年，全球第三大PC厂商在中国诞生，联想用12.5亿美元收购了IBM个人电脑业务。与此同时，一万多名IBM员工加盟联想。

　　然而签下收购协议，其实才是难题的真正开始。这一万多名IBM员工，怎么才能真正成为联想员工？

　　金融危机和人事危机

　　“IBM这块肉吃起来非常之困难。”马雪征评论说。一方面，在联想购买IBM个人电脑业务之前一年里，这个业务就亏损了2亿多美元，如何扭亏？同时，联想还要面临全球文化的整合问题，也就是管人。

　　暗藏的危机在2008年随着国际金融危机一同爆发，当时联想电脑的市场销售额直线下降15亿美元，联想集团遭遇十年来第一次亏损，亏损额是2.26亿美元。

　　杨元庆后来评论说：“金融危机暴露了我们的不足，没有一个清晰的战略，消费业务和新兴市场进展缓慢。还有，最重要的是员工缺乏归属感和主人翁精神。”

　　在原联想集团首席运营官罗瑞德看来，联想国际化初期的文化差异很明显：“我们开会的时候，美国同事高声议论，非常活跃。中国同事比较保守。”杨元庆也提醒中国同事们：“在西方文化里，如果会议已经有了结论，你没有说话，那就代表你同意。”

　　柳传志评价说，金融危机是个导火索，而不是真的火药库，“管理中的问题，文化中的碰撞，真的成了火药库”。2009年，柳传志重新出山带领联想，首先直接插手的就是企业文化建设，并绝对强调了“行动力”，“说到做到，一定要放到国际文化里面”。

　　国际化战略：“保卫+进攻”

　　2008年联想的亏损，让杨元庆想了很多。“我们以前主要关注短期的业绩，毛巾里拧水，几乎把所有能挤的钱都挤出来了，变成了当期的利润。于是我们就没有足够的研究开发投入、品牌投入，也没有那些战略落实所需要的资源保障。因此，我们的增长就会缺乏后劲”。

　　杨元庆表示，现在的联想，其战略更加注重长期与短期的平衡。“短期的营业额、利润要有交代，但长期的战略资源保障和竞争力建设也同样必须重视”。这一套国际化的战略安排，被联想命名为“保卫+进攻”。

　　在这个安排之下，中国业务和全球企业客户业务成了“现金牛”，而新兴市场和移动互联网等明星业务则成为投入的重点。“我们会重点保障进攻所需要的资源，推动更多的国家，更快地进入到两位数的市场份额。这些投资会在以后几年产生回报。”杨元庆说。