新华网重庆１２月６日电（记者刘亢、刘健、王金涛）重庆市国企从２００３年开始战略性重组，４年时间，实现了又好又快发展：截至今年１０月，市属重点国有企业集团由３９家减少到２１家，国有资产规模却由１７００亿元增加到５４００亿元，排位由全国第十九位跃升到第七位；与此同时，销售收入超百亿元的重庆市属国企集团由１家攀升到１６家。

　　 重庆国企重组没有重蹈过去“拉郎配”的覆辙，而是开创了发展新空间，其成功关键在于：不是简单凭借行政手段捏合、拼凑，而是严格遵循市场经济规律，运用市场手段完成整合。

　　 单个优势企业与混合性集团进行互补性整合

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　　 重庆化医控股（集团）公司的前身是重庆市化工局和医药局。２０００年８月，重庆市化工局和医药局在分离行政职能后，成立了化医集团公司。然而，这并未彻底改变重庆化工、医药产业发展缓慢、亏损严重的局面。到２００４年底，化医集团资产负债率接近７０％，下属的不少化工、医药企业又因污染和扩产，面临“不搬迁不行、搬迁又缺钱”的困境。

　　 与此同时，一度濒临绝境的原核工业总公司建峰化工总厂却绝处逢生，在成功转产氮肥后，成为全国优秀化工企业。截至２００４年，建峰化工总厂资产负债率不足２０％，显示出旺盛的生命力。

　　 如何让“翻牌公司”变成有竞争力的市场主体，是决定国企战略性重组成败的关键。重庆市政府决定让建峰化工总厂并入化医集团，用两者优势互补来助推化医集团脱困。整合后，集团的资产负债率不到３０％，使集团的信用大增，也为化医集团的搬迁企业解了燃眉之急。集团所属的天原化工厂位于重庆主城区，几年前提出搬迁，但搬迁地点一直没有着落。两大企业整合后，建峰化工总厂在涪陵区储备地成了天原化工厂的新厂址，搬迁难题迎刃而解。化医集团深厚的产业基础与建峰化工总厂的丰富资源、优质资产相结合，为化医集团内部资源的优化整合创造了前所未有的有利条件。２００６年６月，化医集团又与重庆盐业总公司实现重组整合，为化医集团发展盐化工奠定了基础。

　　 让单个优势企业并入混合性控股集团，实现互补性整合，是重庆国企整合的一大特色。２００５年，优势企业重庆重型汽车集团公司并入重庆机电控股集团，不仅使重庆重型汽车产业得到快速发展，也为机电控股集团注入了活力。

　　 灵活运作股权做大国有资产

　　 近年来，重庆市涌现出两大商业企业：一是商社集团，二是重庆百货股份公司。前者是国有企业；后者是上市公司。１９９５年重百上市时，国有股份占３５％。但国有股权代表重庆市华贸国有资产管理公司，后来将１７％股份转让给了重庆路桥公司，股权降为１８％，而重庆路桥的大股东是民营企业。后经股权变更，重庆路桥在重百股份的实际控制股权已达１９％。

　　 两大商业企业在竞争中呈现出“双雄争霸”的格局，使其发展都面临巨大障碍：商社集团子公司新世纪百货和商社电器由于经营观念新、营销力度大，近几年发展迅猛，取得了良好的经济效益，但是缺少发展资金：商业企业资产非常有限，抵押贷款阻力较大；同时企业到资本市场直接融资又没有通行证。而重百股份是重庆市商业企业中唯一的上市公司，发展资金充足，却发展不快，自上市以来没有定向募集过一次资金。一方想发展无条件；一方有条件却未发展。为解决这个矛盾，重庆市政府欲让重百股份与重庆商社整合，重百股份董事会却以其为上市公司为由拒绝。

　　 为促进两家商业企业重组，重庆市政府先把华贸公司在重百股份中的１８％国有股份划转给商社集团，使商社集团成为重百股份的股东。然后，商社迅速收购了部分社会法人股，使自己的股权达到２１％，成为重百最大的股东。在拥有话语权的情况下，商社集团向重庆路桥公司要求回购其股份。经过反复谈判，商社以９０００万元回购了重庆路桥股份，使自己的股权占到了４０％。除去２０％的流通股，商社集团已占据了绝对控制地位，剩下的法人股权则分属于其他国有企业。这样，商社集团以两次股权收购的方式，完成了自己和重百股份的整合。

　　 经过两次股权运作，按照市场规则办事，商社集团拥有了一家资产优良的上市公司。现在商社集团销售收入近１５０亿元，在全国排第六位，名列西部第一，在重庆市场上人气越来越旺，让沃尔玛、家乐福等跨国商业巨头都感到了压力。

　　 内部整合让优秀企业家来操盘

　　 如何让重组企业成为有机整体而非“貌合神离”，是国有企业重组中的头号难题。重庆市国企重组本着资本向优秀企业家集中的原则，让优秀企业家整合和经营国企，创造性地解决了这个难题，实现了“１＋１＞２”的目标。

　　 让产品型企业老总成为国企控股集团的董事长或总经理，是促使控股集团从官办“翻牌”公司转变为真正市场主体的有效方式。重庆市机电控股集团是由工业局转化而来的公司，而重庆重型汽车集团则是一家在市场中成长起来的大企业。重汽集团并入机电控股集团后，重汽集团一把手成为机电控股集团总经理，推动企业由控股集团向产业集团转变。

　　 重庆市建峰化工总厂并入化医集团时，一个小而强，一个大而弱，文化差异明显，资产结构不同。但人事的调整却渐渐弥合了巨大的差异。建峰化工总厂本是核工业总公司的下属企业，由于主产品核燃料停产，总公司曾让其就地解散，一下子上万名职工和家属陷入了困境。企业从此开始了艰难的转产过程，卖过蘑菇，养过鸡，最后转产化肥，终获成功。建峰总经理安启洪也因业绩出众，而被任命为大集团的董事长和党委书记，成长为带领职工走出困境的优秀企业家。据悉，２００６年，安启洪挂帅的重庆化医集团实现利润４亿多元；今年１至９月，集团赢利比去年同期增加近８０％。

　　 产业链整合使企业强筋壮骨

　　 安启洪就任重庆化医集团董事长后，开始在集团内部整合产业链，促使企业转化为产业集团。化医集团有一个参股子公司永川化工公司，集团想让永川化工大发展，却由于自己是第二股东而人微言轻。于是，化医集团就和第一大股东江苏泰丰公司交涉。经过艰苦谈判，双方最后商定共同注资，使股权相等。这样一来，化医集团不仅拥有了话语权，而且促进了永川化工公司的发展，今年预计实现利润１亿元。

　　 连续８年亏损的川庆化工厂也是重庆化医集团的下属企业，２００５年有效开工仅一个月，亏损２３００余万元。为此，化医集团曾为川庆化工厂多方招商引资，并同内部多家企业商洽以内部整合的方式来拯救川庆。然而，其他企业都不愿意接这个烫手的山芋。在反复调研的基础上，化医集团决定由重庆化工设计研究院托管川庆化工厂，并将川庆化工厂的产品、市场与重庆化工设计研究院的技术、管理和科研优势有机结合，同时投入３０００万元予以支持。目前，川庆化工厂重新恢复了生产，丢失的市场正逐渐恢复，还新开拓了印度市场，企业今年开始盈利。

　　 商社集团重组后，其麾下的新世纪百货、重百股份和商社电器三家子公司统一采购、统一资源、统一资金流和物流，实现了供应链的整合，结果降低了２０％的物流成本。

　　 重庆市常务副市长黄奇帆说，通过国企重组，重庆市国有资产布局更合理，产业更集中，优势集团和超大型集团发展能力更强，资源配置能力更优，国有企业的“板凳”和“帽子”也更少了。