学费换来的经验：合适的才是最好的

　　“任何一次并购都是利益的再分配，不让另一方获益的并购是不能进行下去的。”万向集团公司总裁鲁伟鼎说。

　　商务部的研究报告也表示，“收购虽然是投资行为，但是更主要的是合作行为，而合作的前提是互补，有了互补才能够增值。从钱到钱的财务性投资不是目的，只有资源互补创造的增值能力，才是收购成功的关键。”

　　“怎样把发展中的小企业做到中型企业，是我们很清晰的目标。”鲁伟鼎表示，为此，万向集团对收购来的企业进行了整合，“到今天为止，40余家企业已经整合到了19家。”

　　“任何一项收购，要把互补转为真正的增值，团队是核心。”鲁伟鼎在收购的过程中深刻地体会到了这一点。“作为外来投资者，讲本土化离不开本地人，管理输出在收购之前还为时尚早，所以要细心的评估团队。”鲁伟鼎说，“我们不能贪图一时的便宜，好的资产，良好的互补性，如果团队不合适，则不宜收购。”

　　万向曾经进行过一项涉及1000多万美元净资产的收购，那家企业技术领先，而且，经过半年的谈判，收购价已经降到了600万美元。“但是，因为在谈判的过程中我们发现他们的管理团队不合适，这让我们对这支经营团队没有信心，最后仍然放弃了收购。”鲁伟鼎表示。

　　其实，与我国海外并购大多以收购亏损企业为主的做法不同的是，国内的一些企业已经走上了高起点收购之路。

　　据中国集装箱集团副总裁吴发沛介绍，2000年该集团进入罐式集装箱行业，是和英国的一家公司合作的，“目前已经做到了全世界的最大和最好”。2003年他们收购全美排名第八的车辆厂，目前已经做到了同行业第五。由于企业自身的强大，2002年开始他们就确立了以“中美互动战略构想”为标志的海外拓展战略规划，几年间，集团已经成为全球集装箱行业的领导者和销量冠军。

南汽集团则利用兼并或收购国际著名公司的资产、业务，通过站在巨人的肩膀上发展了自己。“通过并购使我们中国企业拥有了世界一流的核心技术、著名商标、全球网络等无形资产和知识产权，企业获得了高起点快速发展的基础。”南汽集团公司总经理助理何晓庆介绍说，“与技术引进的被许可方不同的是，我们可以不受限制地使用这些无形资产，而且可以不受限制地开发他们，从而提升自主研发能力。”他们甚至将为下一代开发所绘制的图纸、制作的模型以及失败的资料都收购来了。